星巴克与瑞幸：品类逻辑的本质差异

近日，星巴克公布了2022财年第二季度财务报告（截至2022年4月3日）：中国市场净收入下滑14%。在门店运营环节，星巴克表现不佳：由于门店交易量减少20%、平均消费金额降低4%，星巴克在中国市场的门店销售额下降了23%。

这一消息引发网友热议：“喝星巴克不如选择瑞幸”、“瑞幸是星巴克的平价替代”、“星巴克为何定价过高？口感不如瑞幸”等。部分媒体也跟进报道：“瑞幸的财务表现持续向好，星巴克在中国市场前景堪忧。”

网友的感受有一定依据，但作为品牌营销从业者和媒体，分析问题不应如此表面和片面。星巴克和瑞幸虽均涉及咖啡，但两者对比意义有限。

原因何在？两个品牌的品类底层逻辑截然不同！

何为品类？从物理形态看，星巴克和瑞幸均为咖啡；但从消费者需求角度，家乐福曾表述：“品类即商品的分类，一个小分类代表一种消费需求”。

基于“消费者需求视角”——瑞幸属于快消品范畴，星巴克则定位为垂直零售范畴。

观察瑞幸的菜单：品种相对丰富，口味偏甜，新品推出频率高。其爆品如生椰拿铁、椰云拿铁，朋友们，你们饮用这些产品时，真的是在品味咖啡吗？

你也可以留意瑞幸的营业点。我们公司楼下就有一家，我偶尔会观察大家点的什么？多数情况下，展示台上90%的产品都带有厚厚奶油的咖啡饮料，并非“SOE小黑杯美式咖啡”。

我曾看到小红书上一系列“县城咖啡馆创业”笔记，一位年轻老板的话让我印象深刻。他说：在县城开咖啡馆，不可能做高品质咖啡或仅做咖啡。他模仿瑞幸模式（当地也有瑞幸）。瑞幸推出什么新品，他必须跟进；且要比瑞幸更甜。

由此可见：瑞幸采用快消品策略。快消品要满足的用户需求是什么？即时满足、新鲜感！要持续满足，就要甜味可口、常推新品。

然而，星巴克的品类底层逻辑呢？星巴克聚焦垂直零售。何为垂直零售？场景是：顾客需到店内，坐下，享受星巴克伙伴提供的个性化服务，体验“第三空间”的音乐和氛围。国外成功的垂直零售品牌还有：lululemon。星巴克和lululemon的品类逻辑一致。

当然，你可能会说：“看看国内星巴克/lululemon的店员，不太专业，有些态度傲慢。”

没错，你的感受正确，但这不能改变这些品牌的商业本质。“以人为本”的生意最难在于“管人”（“管”字从商业角度使用）。星巴克的灵魂人物：舒尔茨已两次回归星巴克担任CEO（第一次：2008年，第二次：2022年）。回归后的核心工作之一是：前往一线门店与年轻咖啡师交流。

（顺便一提，舒尔茨的商业天赋在于：他理解人（顾客和店员）。上世纪80年代，他坚定地将仅卖咖啡豆的星巴克转型为卖现磨现煮的意式咖啡，并洞察到“人”的重要性，推出“咖啡豆股票”等。同样，lululemon创始人Chip Wilson也是深谙“人”道，是理解人的高手。）

回到正题，为什么国内有些星巴克体验感差？让你觉得30多元一杯咖啡不值？这确实是服务不到位。原因复杂：例如，我国对服务业存在偏见，认为“服务业”低人一等。反面例子：小红书常有爱马仕店员傲慢的“抗议笔记”。这些人不懂“服务业”精神，心态是“用衣着打扮衡量阶层”。再如，我国人口老龄化，年轻人不愿从事服务行业，或想自己开咖啡馆、花店当老板。

因此，星巴克要让“30多元一杯咖啡”值得，除了保证咖啡品质，进行业态区分（如臻选店）；就是要提升服务——这确实挑战。事实上，星巴克一直面临的难题是：如何一边持续扩张成为规模化大公司，一边保持小公司的个性化？

而瑞幸走快消品路线。它要思考的是：标准化产品、爆款。至于瑞幸的店员，你也没指望过多交流吧。他们交流多了，哪有时间“秒做”咖啡？我对瑞幸制作咖啡的速度体验就是：秒级完成。

我写此文旨在说明：凡事多洞察，不要只看单点表面。如果只是将一杯单纯的瑞幸和一杯单纯的星巴克比较（单纯指：仅两杯饮品，脱离社会环境、生活情境），也许星巴克不如瑞幸划算。但为什么星巴克不做瑞幸？难道它没这个能力？

我不是星巴克粉丝。作为消费者，我希望精明。我喝瑞幸图方便便宜。我喝星巴克，是想找个“第三空间”，发呆、看书。家附近有一家这样的星巴克。尽管店员不太热情，卫生也有不足；但幸运的是，我喜欢店里的一个角落，人少。点一杯30多元的手冲，听精选爵士乐，看一上午书。我觉得这30多元很值。我知道这样的角落（“第三空间”）不是每家店都有。但我们对接待星巴克店铺（我说的是店铺）的期待，本就不该是一杯咖啡、一杯快消品。

因此，星巴克和瑞幸，没什么可比的。

因此，我们开发任何产品，都要从消费者需求出发，明确属于什么品类？该品类的底层逻辑是什么？

【抱阳缩短网址】是由上海高新技术企业【上海抱阳】提供的一款外链管理工具，提供各个公域流量跳转微信工具，广告落地页多种模板，广告转化数据回传，实时数据统计等服务