2021年，中国能量饮料行业格局出现显著转变。

依据东鹏饮料的财务报告，该公司年营收接近70亿元，其中主力产品“东鹏特饮”实现销售额65.92亿元，占总营收的94.66%。按产量计算，东鹏首次超越红牛，成为中国能量饮料市场的首位品牌。

这个曾被称作红牛模仿者的品牌，如何实现市场超越？提及东鹏，人们常联想到瓶盖被卡车司机用作烟灰缸的趣事，或是津津乐道的广告语“累了、困了，喝东鹏特饮”，似乎其成功更多源于营销策略。

然而，东鹏取得当前成就的核心要素在于——数字化。行业对东鹏数字化的认知，多数局限于“一物一码”、“一元乐享”等技术操作，导致其实际逻辑未被充分理解。

东鹏特饮首席信息官张乐表示：东鹏数字化的独特之处在于，其他企业可能仅将其视为工具系统，而在东鹏，我们将其视为商业模式！

“将数字化作为商业模式”这一观点极具启发性，为我们理解东鹏数字化提供了关键切入点。

但，其具体含义是什么？

1

首先，探讨商业模式的定义。

商业的本质在于交易，而模式代表一种结构。

所谓商业模式，即利益相关者的交易结构。这里的利益相关者，指参与交易的个人或实体。

举例说明。

假设您投资一家饮料厂，生产一款饮料，每瓶成本2元，售价5元。

销售方式如何？

在工厂门口摆摊销售可行，但效率低下，每日可能仅售出20瓶。

此时有人提议，以3元价格批量购买1000瓶，帮助销售。虽然单瓶利润减少2元，但批量销售可显著提升效率，合作值得考虑。

该批发商如何销售？不会在家门口摆摊，而是将饮料分发至各零售小店。1000瓶饮料，每家店放置100瓶，覆盖10家店即可。

在此交易结构中，涉及哪些方？

品牌方（您）、批量采购的经销商、零售小店老板及最终消费者。

进一步思考，若增加更多此类批发商，销售速度与数量可进一步提升。

于是，您扩展经销商网络。

初期销量增长迅速，但随后放缓。原因何在？

市场调研显示，零售小店反馈：消费者偏好另一品牌饮料，因其广告曝光率高，且销售利润相近，缺乏动力特别推荐您的产品。

难怪销量停滞！解决方案是什么？

投放广告！您认为，从饮料销售利润中拨出部分资金用于广告，可提升品牌知名度，加速小店销售。销售越快，经销商进货量越大。

尽管广告支出增加，但整体销量可提升。

因此，您开始投放广告。

此时，交易结构新增一方：广告商。

广告效果显著，销量上升，更多小店希望销售该饮料，经销商能力不足，让利给分销商以扩大覆盖范围。

当前交易结构如下：

饮料厂运营良好，您购置大宅豪车，老同学询问盈利来源。您脱口而出：靠卖饮料赚钱。

此刻，请深思：您真的仅靠卖饮料赚钱吗？

盈利源于构建稳定的交易结构，其中各方加入提升整体效率，创造增量。

换言之，盈利能力归功于该商业模式——多方参与交易结构。它是一个系统，各利益相关方获益（如盈利或获取所需饮料），均因系统运转。

对企业而言，利益相关者远超此范围，为简化说明，此处处理。

接下来，分析一个问题。

2

提问：假设通过此交易结构，年销售额达1亿元，如何快速提升至10亿元？

观察此交易结构，它是一个正反馈系统：

广告激发潜在消费者需求→零售小店销售加速→经销商扩大铺货范围→厂家盈利增加→投放更多广告

系统内通常有两个发力点。

其一，增加广告投放，驱动品牌建设。

其二，扩展终端渠道，驱动渠道覆盖。

过去大品牌多依赖此模式成长，但如今面临共同问题。

品牌驱动问题：消费者面对海量信息，分散式广告难以实现心智渗透。渠道驱动问题：消费者选择过多，即使渠道覆盖广泛，销售仍不理想。

简言之，两种方式效率低下。

解决方案？

系统核心动力在于交易末环节：零售小店与消费者。毕竟，终端销售是真实消费，其他仅为流转。

促进零售终端与消费者联动（bC联动），覆盖更多终端与消费者，是提升销量、扩大市场份额的最直接动力。

此逻辑始终存在，但过去难以实现。

数字化提供新可能。

以东鹏为例。

2021年，东鹏销售额近70亿元，背后是200万家终端门店及1.4亿消费用户。

如何实现？

数字化，具体为bC一体化。

早在2015年，东鹏通过“再来一瓶”活动刺激消费，但造假严重导致损失。2016年，采用“一物一码”结合微信红包方式拉动购买，后推出第二瓶半价活动，并开始消费者留存。2019年，推出“一元乐享”，消费者花一元购买一瓶东鹏特饮，门店获一元奖励及引流。

详见相关分析（《东鹏特饮：如何通过数字化撬动1.2亿消费用户？》）。

以bC一体化为核心，东鹏数字化持续发展。最终，其数字化系统覆盖200万家终端门店，沉淀1.4亿消费用户，以及2000家经销商、4万个批发商/邮差。

数字化提升效率的过程，即优化交易结构或商业模式的过程：

1）消费者直接获得品牌红包奖励，培养更多消费者。

2）终端商户直接获得厂家费用支持，更愿推广东鹏特饮。

3）bC联动为交易系统注入动力，分销商加入提升效率。销量增长，经销商获利增加，更愿配合。

4）对东鹏而言，渠道费用投放更透明精准，促销成本即部分广告费用直接用于激励消费者与终端。

5）当公司具备直接触达海量用户能力时，它转变为平台。

平台可否商业化？简单方式：将触达用户能力付费提供给其他品牌！

此时交易结构如下：

将数字化作为商业模式，其真实含义是用数字化优化交易结构，使交易系统获得全局性增量。

这或许是东鹏特饮营销数字化的核心逻辑。

从中可获两点启发：系统视角与生长逻辑。

何意？

当前品牌存在误区：仅将数字化视为工具解决单点问题。

例如，认为业务员管理问题，购买SFA系统提升效率。

或新品上市时，通过“一物一码”搞促销，数字化仅作为推广工具。

另一误区：对数字化过度期待，认为组建数字团队、部署全套系统可解决所有问题。

在此思路下，问题出现即追责，组织缺乏数字化试错与生长空间。

从具体问题入手正确，但需拥有系统视角。因任何问题均存在于复杂交易系统中，系统优化方能保住单点成果。

更关键的是，系统视角有助于理解生长逻辑。

何为生长逻辑？

数字化非通过技术团队部署系统工具即可达成的状态。

它是从解决具体问题出发，基于业务与组织逻辑逐步生长的过程。

以东鹏数字化为例。

初期，通过“一物一码”解决消费者促销问题，但发现需终端商户核销，逐步完善消费者与终端小程序。仅小程序不足，需与SFA系统打通终端商户，再延伸至DMS等系列功能。

纵向之外，横向发展：瓶码解决消费者问题，箱码解决渠道问题；小程序实现核销，还可用于渠道促销。从“一物一码”到终端返利系统、在线AI陈列、消费者核销系统，再到SFA、TPM、OMS/DMS、营销BI大数据系统、TMS及智能冰柜管理系统。

从解决具体问题入手，逐步形成当前体系。

这背后源于系统思考与团队试错成长空间。

因此，对数字化过度期待，认为一套系统解决所有问题，是对数字化的最大误解。此误解最大问题在于不给团队试错与成长空间，也拒绝数字化自然生长的机会。

写在最后：

今年3月，笔者于某县城调研市场，随机走访一家小店，询问店主是否有品牌进行扫码促销活动。店主表示：有，东鹏特饮。

追问其他品牌，店主沉思后回答：部分品牌曾尝试，但后续停止。

东鹏确实表现优异。

“一物一码”或“一元乐享”等操作表面简单，差异不大。

但操作背后是什么？仅作为新品促销手段，还是优化商业模式系统努力的一部分？

不要仅将数字化视为工具解决单点问题，需从系统视角出发。也不要期待工具系统解决所有问题，团队需试错与成长空间，数字化需自然生长的机会。

今日分享，希望对您有所启发。

【抱阳缩短网址】是由上海高新技术企业【上海抱阳】提供的一款外链管理工具，提供各个公域流量跳转微信工具，广告落地页多种模板，广告转化数据回传，实时数据统计等服务