随着零售行业的蓬勃发展，市场竞争日趋白热化。众多零售企业逐渐认识到供应链能力对品牌成长的深远影响，并积极拓展供货渠道以弥补供应链不足。本文将深入解析零售行业供应链的发展现状与策略，供业界参考。

零售企业的核心竞争力在于供应链效能，而供应链的优劣取决于其构成要素的综合表现。

零售界有一句经典名言：“流量决定起步，供应链决定存亡”。近年来，零售行业经历了供应链能力的多重考验。

许多从业者意识到，在地区防疫管控升级等紧急情况下，即使门店具备高标准运营能力，一旦出现缺货，“运营”便无从谈起。此外，平时服务周到、退换灵活的供应商在关键时刻也难以完全满足零售商的商品需求。

\p>在特殊时期，零售商往往处于被动局面，既要应对消费者激增的商品需求，又要承担保供稳价的社会责任，各方压力下，零售商必须高效运转，避免落后。

因此，越来越多的零售企业开始重视供应链水平对品牌发展的关键作用，并寻求更多供货渠道以优化供应链结构。

许多人认为，零售供应链的首要任务是信息同步。然而，若未明确企业供应链的具体问题，就无法有效构建供应链体系。基于实践经验，本文将探讨供应链打造的核心要点。

一、“以需定销”策略的执行误区

零售企业自诩最了解消费者需求，并据此提供多元化解决方案。这背后体现了零售企业对“以需定销”供应链策略的重视。从表面看，该策略合理，但执行中常陷入误区。

图源 / 罗戈网

1. 需求与解决方案的本质差异

例如，在一次消费者调研中，反馈超市小龙虾加工过程过于繁琐。一般企业据此分析消费需求，继而推出龙虾尾预制菜或现场初加工等服务。

然而，很少有人深入探究“加工复杂”背后的真实需求是什么？

若消费者因不会制作而感到复杂，企业只需在包装上印制烹饪视频二维码，或在线平台展示制作步骤即可解决。

供应链管理的关键在于以最细微的洞察、最低成本和最简供应方式满足消费者需求。

2. “想要”与“需要”在供应链管理中的区别

从营销角度看，客户想要的与需要的仅影响转化率高低；但从供应链视角，“想要”并非必需，属于不良复杂度，需降本增效；“需要”则必须满足，属于良性复杂度，需增加投入。

如何区分“想要”与“需要”？金钱是有效试金石：供应链中，“想要”可通过提高客户成本来实现企业降本增效。

从“以产定销”或“以销定产”转向“以需定销”，核心在于理解“需求”本质。

二、失败可能源于复杂度管理不当

零售企业倒闭或许并非因客流缺失，这是最易被误解的观点。

零售是以人为本的生意，客流消失即生意终止。然而，零售门槛低，满足日常需求简单；同时，零售是低利润行业，规模化经营必然带来更高复杂度。

零售业核心是供应链效率，供应链核心是复杂度管控。一家零售企业倒下可能因客流不足，而是因复杂度管理不善，导致规模效益为负。

图 / 后疫情时代，零售供应链面临着挑战

零售供应链复杂度取决于门店网络、配送中心网络的节点数量与层级数量，以及商品与供应商管理的数量，与市场宽度和深度密切相关。

复杂度是日积月累的结果，源自公司各类决策、销售人员接手非标业务、采购导入供应商，以及财务营运制定的制度标准。

为何复杂度难管控？以常见案例说明：

1. 复杂度常由专业人士制造

零售营销部门凭借专业能力要求采购部门：“顾客反馈小龙虾加工复杂，需导入半成品降低加工成本。”

采购部门质疑：“为何增加单品？”

营销部门回应：“这是顾客需求，必须满足，否则将流失客户。”

2. 复杂度增加多出于善意

采购部门基于营销意见，导入新供应商，从建档、订货到结算，无形中增加业务复杂度。

后续可能带来更高销售额或更大库存，但无人权衡利弊。

3. 复杂度投入产出比难以衡量

门店引入新小龙虾产品后，消费人数从100增至150，看似销售提升，但实际是每位消费者需求从1只单品变为2只单品，投入产出是否为正比？

许多零售企业未意识到或未深入核算此问题。

三、零供博弈下的供应链管理

采购部门擅长通过谈判博弈增加企业利润，但这可能带来负面影响。从供应链管理视角，零供博弈关系是牛鞭效应的主要成因。

牛鞭效应原因多样，信息不同步是零售企业相关主因。

零售企业常在活动前对活动商品采取保守或多量采购策略。

结果活动进行中，商品要么短缺，要么过剩。短缺时紧急向供应商要货，不满足则考核；过剩则全数退回供应商。

循环往复，供应商变得谨慎，要么多备货，要么少备货。双方在博弈中忽略真实需求。

图 / 零售领域的牛鞭效应

这导致牛鞭效应，商品库存与市场需求永远不匹配。信息不匹配引发的大库存或零库存，将侵蚀零售商微薄利润。

减小牛鞭效应关键在于供应管理和供应商管理：前者需加强预测、计划、采购、物流、销售、售后等环节的精细化、标准化和流程化；后者需提升供应商分类、评估、选择、绩效的灵活性、可控性和合作性。

现代零售人打造供应链时，需借鉴线上渠道运营经验、规避风险，并通过品类管理知识体系掌握供应链底层逻辑。

零售供应链节点包括品牌商仓库、渠道商仓库、零售商总仓、分仓及门店。门店端品类管理是供应链前端重点。

商品性质决定供应链管理模式：引流性商品需确保货源、品质和价格稳定；毛利性商品需保持高库存周转率和低资金占用率。

供应链匹配不当或供应商管理不善，会导致商品在销售中消失。

零售供应链最终需卖出商品、收回资金、再投入库存继续销售。品类管理理论仅是基础，唯有实践并总结规律，实体零售企业才能持续竞争力。前端场景重构非决胜关键，中后台供应链管理与业务经营才是长期竞争力。

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