产品的生命周期涵盖从诞生、成长、成熟到衰退的完整历程。其中，产品的起源阶段包括商机探索、产品设计与生产制造三个环节；演进阶段则侧重于运营管理。本文剖析了产品起源与演进阶段面临的关键挑战及应对策略，深入探讨如下。

纵观历史王朝的兴衰，往往遵循建立、发展、鼎盛、衰落的固有模式，此乃王朝演化的必经轨迹。

同样，一款产品的演进历程，也难以避免从孕育、发展、成熟到衰退的周期性规律。

尽管这一过程不可避免，但通过充分准备和积极应对，可显著延长周期。例如，秦朝仅存续15年，而唐朝则长达290年。

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因此，理解产品生命周期规律，有助于把握产品动态发展脉络，以主动姿态应对各阶段挑战。

产品的起源，代表从无到有的突破；产品的演进，则是从有到多的扩展，并在扩展过程中经历成熟与衰退。据此划分，起源阶段包含商机探索、产品设计、生产制造三个子阶段；演进阶段即运营管理阶段。

一、产品的起源

产品的起源，指从一个初始构思出发，经由调研、方案制定、研发实施等一系列动作，最终产出成品的完整过程。

此过程旨在明确为何做、做什么、如何做及做得如何，核心围绕产品价值与市场潜力，打造既满足用户痛点需求，又具备长期可持续性的产品。

按时间序列，此过程细分为三个阶段：商机探索、产品设计、生产制造。

1. 商机探索阶段

此阶段主要解决为何进入市场的问题。

从灵光乍现的创意到决定是否付诸实践，需进行系列价值评估，仅当价值足够显著时，才考虑市场进入。

这些评估结果，既构成未来市场进入的依据，也预示产品可能达到的高度。

此阶段可细分为三个小阶段：创意或商机、发展前景、市场现状。

1）创意或商机

优质创意或商业机会，通常基于充分准备与偶然机遇的结合，二者缺一不可。

充分准备，体现为持续思考习惯或领域话题的深度关注，而非流于表面。

偶然机遇，可理解为时机把握，即市场窗口期的捕捉。虽无法精确预测未来，但通过内在逻辑和长期观察，可从苗头中推断发展趋势。

个人认为，这两点可概括为好奇心与深度思考。

A. 好奇心

对一个问题的探究深度，取决于关注程度，而关注程度源于好奇心。

只有感兴趣时，才会对问题的深度和广度进行探索。

因此，保持好奇心不仅能接触新鲜事物，还能在问题延伸中发掘新机会。

商业领域尤为明显，为何部分人商机嗅觉敏锐，而部分人错失机遇？主因在于前者更富好奇心，并基于此积累经验（逻辑）。

B. 深度思考

仅靠好奇心，仅能拓宽视野，缺乏深度。

好奇心是起点，牵引我们深入，但到达后需深度思考。

问题思考能挖掘深层内容，这些内容可能成为新机会。

思考方向可从因果论出发：问题本质、成因、发生机制、优化方案等。此逻辑既梳理现有框架，也为优化方案奠定基础。

2）发展前景

发现市场机会后，需评估可行性，其中之一是行业市场发展前景。

若将行业市场比作蛋糕，其体积随时间动态变化，可能膨胀或收缩。

通常追逐膨胀中的蛋糕，即使当前较小，但潜力巨大，此类行业称为朝阳产业。

收缩中的蛋糕并非不可追逐，但需把控退出时机。

发展前景评估常用PESTEL分析和业务预测两种方法。

A. PESTEL分析

PESTEL是一种宏观分析方法，用于评估行业市场宏观趋势。

PESTEL代表Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）、Technological（技术）、Environmental（环境）、Legal（法律），即六个维度评估市场未来。

• Political（政治）：国家政策需符合发展战略和方针。
• Economic（经济）：经济结构、产业布局、资源状况。资源有限，行业方向变化时，资源向高价值市场倾斜。
• Social（社会）：社会形态、价值观、信仰、风俗文化，行业市场需“入乡随俗”。
• Technological（技术）：生产力变革相关技术，如新材料、新工艺，新技术引发市场变革。
• Environmental（环境）：对自然环境的影响。环保和可持续性日益重要，环境友好型产品更长远。
• Legal（法律）：国家法律法规。行业发展需合规，如毒品市场在我国禁止。

B. 业务预测

PESTEL分析宏观粗略，当市场细分充分时，可从细颗粒度预测。

此类预测基于市场供需关系。

供需关系形成链条，串联多家企业。定位链条位置后，可识别上下游企业类型。

据此，根据企业需求量预测整个市场需求量，即潜在业务量。

预测可自研或委托第三方。自研成本高针对性强；第三方成本低专业度高但针对性弱。选择需结合实际。

3）市场现状

评估市场机会可行性的另一维度是市场现状，反映当前市场状况，用于识别未满足空白市场，获取进入机会。

仍以蛋糕比喻，发展前景指未来蛋糕大小，市场现状指当前蛋糕大小、企业分布、分割比例及未满足点等。

A. 市场规模现状

市场规模现状指行业市场当前情况，便于了解当前位置，结合发展前景可推断未来位置。

市场本身有大小之分，且部分与上下游耦合性强。

因此，市场规模现状需分析当前行业及细分市场，同时关联上下游市场现状，以整体把握信息。

市场规模主要指当前上下游行业需求量，结合发展前景可了解现状程度及趋势。

B. 行业集中度

行业集中度指当前企业分布及各自占比。

仅了解市场规模现状意义有限，需进一步分析企业数量、边界及业务，以理解市场格局。

此外，行业集中度为未来竞争分析提供依据，助力构建竞争壁垒。

C. 用户及痛点

任何市场依赖用户，用户需求及痛点决定市场变化和需求量。

用户指特征相似人群集合，需求指共同需求集合。

痛点需求指严重阻塞用户业务或体验的需求。此类需求可能被产品部分解决但未彻底，或随时间变化产生新机会。

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无论如何，产品需围绕用户核心痛点，确保价值实现。

D. 进入机会

以发展前景和市场容量为横纵轴，第一象限分四区：

• A区（发展前景差，市场容量小）
• B区（发展前景小，市场容量大）
• C区（发展前景大，市场容量大）
• D区（发展前景大，市场容量小）

首选C区，B区和D区结合公司战略选择，A区可放弃。

经市场前景和现状分析，结合用户痛点，瞄准不同市场，记录潜在机会。

机会可能多个，企业进入哪个或哪些市场，下一阶段评估。

2. 产品设计阶段

此阶段主要解决做什么和如何做的问题。

商机探索阶段找到市场机会；产品设计阶段需选择机会、形成方案并落地。

产品设计阶段从评估机会开始，到形成可落地方案结束，细分为：诊断评估、概念产品、具体产品。

1）诊断评估

商机探索阶段产出多个潜在机会，具体选择哪个或哪些，需匹配度诊断后确定。

市场动态变化，当前前景好的行业可能因不可抗力停滞。

因此，选择机会需量力而行，追逐潜力大机会时，需承担对应风险。

对企业而言，适合的才是最佳。

诊断评估方法多样，此处介绍SWOT和投资回报两种常用方法。

A. SWOT分析

SWOT从企业优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、市场机会（Opportunities）、威胁（Threats）四维度分析，制定对应策略。

外部机会众多，但企业资源有限，需聚焦某些点，形成优势实现破局，构建竞争壁垒。

SWOT梳理内部优劣势和外部市场，权衡商机利弊，辅助市场进入决策。

B. 投资回报

成本收益始终商业关注焦点，另两个关注指标是投资回报率和回收期。

成本收益为绝对数值，反映前期投资及预估收益利润，提供决策量级概念。

投资回报率为相对数值，呈现收益程度，程度越高资本追逐可能性越大。

投资回收期为时间概念，给出回报跨度。前期无收益可接受，但过长现金流难支撑，资本可能退出。

此阶段投资回报为估计值，不需精确，主要辅助决策。

2）概念产品

决定进入后，下一阶段将商机产品化，形成产品概念。

产品化过程中需解决：目标用户是谁？痛点是什么？解决方案是什么？如何差异化？商业模式是什么？未来规划如何？

A. 目标用户和痛点

同一行业市场按不同维度划分，目标用户群不同，用户特征多重，分布于不同场景。

商机确定后，需明确用户群及痛点需求，对症下药解决用户问题。

目标用户和痛点可用用户画像和故事板分析记录。

用户画像从多维度描述用户，包括性别、年龄、薪资、价值观等。

故事板基于场景需求描述，以故事形式展示，清晰传递用户痛点。

产品生命周期全程贯穿用户中心设计，避免“闭门造车”。

B. 产品定位和方案

了解用户和痛点后，结合资源及市场现状，给出可行解决方案，决定产品定位。

设计解决方案需综合考虑优劣势、差异化、痛点解决、技术可行性等，反复追问“用户为何选择我们？”“竞争壁垒是什么？”解决方案是产品核心，产品是解决方案具象化。

提及产品时，后缀常解释解决什么问题，如饿了么外加“点外卖平台”即明了。

方案确定后，产品定位自然清晰。定位旨在约束产品迭代边界，避免跨界冲击原有产品。

C. 商业模式

商业模式是创造、传递、获取价值的过程。

解决方案是利用资源对用户痛点理论求解的结果。

落地需考虑资源来源、产品实现、产品去向、利润获取等，设计整体运转模式。

商业画布是梳理设计商业模式的有效方法，三大模块九维度展示价值过程。

三大模块分别为创造价值、传递价值、获取价值。

• 创造价值：包括产品价值主张、核心资源、关键业务活动、重要资源供应合作，展示从资源获取到产品生产的过程。
• 传递价值：包括客户关系维护、渠道通路和目标用户，展示产品从企业到用户的过程。
• 获取价值：包括成本结构和收入来源，展示财务活动。

D. 产品路线

产品方案考虑整体，落地需分段。

一方面市场不可控。市场动态，理论分析需实际验证，需小步快跑快速迭代。

另一方面成本高。一次性高成本投入，用户需求变化可能导致投入失效。

当前经济唯一不变是变化，需求多样化，产品多样化，商机可能快速转移。

因此，需快速响应型产品，基于用户变化痛点快速迭代，跟上社会节奏避免淘汰。

3）具体产品

概念产品清晰后，考虑产品路线各阶段具体产品。

具体产品是概念产品细化，不可超出边界，除非边界变更。

具体产品澄清时，主要考虑业务流程、实体抽象、界面交互（详见《产品的切割与圈定》）。

A. 业务流程

流程类型分为业务流程、管理流程、逆向流程、异常流程。部分流程管过程，部分管结果，部分线上化，部分线下约束。

需区分流程类型，明确线上化或线下管理需求。

流程设计以用户为中心，减少操作和复杂度，以最小成本达成用户目标。

B. 实体抽象

此处实体指某类事物集合，包括具体人事物或抽象概念联系。

业务流程涉及多个实体，定义可能重合，需抽象确保“足够少”，如无必要勿增实体。

抽象程度视情况而定。抽象后实体搭建“地基”，其他实体基于此延伸。

C. 界面交互

互联网产品最终呈现为界面交互，用户更关注界面友好度和交互人性化。

界面是产品门面，关注菜单逻辑、字段整齐、展示完整及多端适配，让用户舒适。

交互关注操作简洁、流程指引、提示完整、结果响应速度，让用户使用舒适。

3. 生产制造阶段

此阶段主要解决做得如何的问题。

产品设计阶段产出物中，落入生产阶段的一定是可落地执行的方案文档，即产品需求文档。

文档交接后，需利用资源生产满足需求的产品。

从项目视角，生产阶段是项目开始和结束，细分为：项目计划、过程管控、产品交付。

1）项目计划

项目开始前必做项目计划，后续工作基本按计划执行。

若无计划，执行会导致范围不清晰、时间不明、质量失控等问题。

因此，项目计划先行至关重要。

A. 项目启动会

项目开始前通常召开项目启动会。

目的在于聚集干系人，说明项目背景及开始，指定负责人。

启动会达成共识，后续跨部门合作顺畅。主要事项包括项目背景介绍、负责人指定、领导鼓励和愿景等，会议时间短重点在共识。

B. 项目计划

项目计划是项目管理核心，执行依据，奠定项目节奏基础。

项目节奏慢可采用瀑布流或门径管理，严格把控交付物质量；节奏快可采用敏捷开发或并行工程，快速迭代产出。

项目计划内容包括范围、时间、成本、质量、风险、采购等计划，涉及项目生命周期各阶段模块。

项目计划期变更成本低，需在此阶段确认所有情况，避免执行中变更造成损失。

2）过程管控

项目计划完成后进入执行阶段，按计划有序推进。

执行中遇突发情况，可能影响计划，需管控过程确认是否按计划进行，影响点及是否调整计划。

过程管控关注三点：生产和测试、需求变更、控制范围蔓延。

A. 生产和测试

生产是利用资源按需求文档制造满足规格的半成品和成品。互联网产品即开发。

测试是根据产品需求规格对开发产物进行测试，确保功能和外观满足需求。

生产和测试最终产出满足需求产品。协作方式重要，串行生产如瀑布流、门径管理；并行生产如敏捷开发、并行工程。团队根据情况选择提高效率质量。

B. 需求变更

对需求变更通常谈虎色变，但实际生产中变更正常，只能减少不能消除。

可尝试拥抱变更，制定变更流程主动应对，减少突然变更的消极影响。

需求变更贯穿项目生命周期，随时间推移成本增高。前期识别风险尽早变更，成本越低。

C. 控制范围蔓延

生产中常见问题：需求内容越做越多，上线推迟，即范围蔓延。

范围蔓延通常由需求不清晰导致，生产中不断补充细节，甚至主流程变化，延迟交付。

控制范围蔓延对产品质量和交付时间至关重要。关键是在生产前确定需求范围，允许填充细节但范围扩大需严格控制。

若蔓延不影响计划可进行；若影响时间、质量、成本计划，需慎重考虑。

3）产品交付

产品交付是按时按质交付满足需求的产品，项目最后环节。

开发和内部测试后确保功能和外观完整，通过关键用户验收即可交付客户或用户。

此阶段细分为并行交付和组织过程资产。

A. 并行交付

并行交付是产品交付方法之一。传统串行交付即所有功能完成后统一交客户，客户验收使用，缺陷可能导致回退延误，造成两端损失。

并行交付可部分解决，强调客户产品完成后交付前参与使用，发现问题立即修改。核心思想是客户提前参与和碎片化验收，减少沟通时间成本，提高质量和满意度。

B. 组织过程资产

项目完成后沉淀无形资产即组织过程资产，包括产品文档、项目计划、变更文件、总结资料等。

这些是宝贵经验，为未来类似业务产品提供参考，取其精华去其糟粕。

沉淀过程资产防止随人员流失，为后来者提供资料，同时为公司积累经验。不同组织沉淀资产可能不同，企业可根据实际需要从标准流程交付物中切割适用部分沉淀。

二、产品的演进

产品的演进，指产品交付后获取首批用户到结束运营的过程。

若产品起源是从无到有，演进则是从有到多，即产品增值过程。

此阶段分为一个大阶段：运营管理阶段。

1. 运营管理阶段

此阶段主要解决用得如何的问题。

产品交付成功后，面向用户进行运营。

如何获取首批用户？如何跨越早期用户与大众用户鸿沟？产品衰退如何优雅退场？

以上问题均在运营阶段解决，细分为：跨越、扩散、衰退。

1）跨越

产品获取用户在两个时期较难：一是产品刚上线获取早期用户时；二是从早期用户向大众用户过渡时。

第一时期多数企业通过“冷启动”跨越。

第二时期最困难，无固定方式，需全局视角给出跨越方案。

A. 冷启动

互联网产品冷启动，指上线前通过其他渠道积累用户群，上线后转移至新产品形成早期用户。

相比上线后获取用户，节省时间成本。早期用户可参与产品设计，实时反馈。

冷启动也是试用迭代过程，通过用户使用反馈调整迭代产品，为进入大众市场奠定基础。

B. 跨越鸿沟

摩尔在《跨越鸿沟》中指出，企业产品早期市场与主流市场间存在巨大“鸿沟”，能否跨越并赢得实用主义者支持决定产品成败。

早期市场为首批用户群，主流市场为大众用户。早期用户容忍度高，大众用户不爽可能流失或差评。

获取大众用户需有的放矢，了解用户画像针对性推广。相比随机撒网，了解特性针对性撒网收获更多。

跨越鸿沟是运营阶段关键，限于篇幅不再展开，读者可查阅资料学习。

2）扩散

跨越鸿沟后，产品进入大众市场，需迅速站稳脚跟并扩散。

扩散即扩张，占领更多主流市场和用户。从时间和空间分时间扩散和空间扩散。

A. 时间扩散

时间扩散指基于时间顺序制定不同策略。用户了解产品需渠道如推销广告，被动接触需时间频次触达，既拉新也促活。

常用方法利用时事热点在各平台“刷存在感”吸引潜在用户。

B. 空间扩散

空间扩散指在地区、人群等空间维度制定策略。地区扩散和人群扩散常用。

地区扩散先在某一地试行积累经验，再向其他地区推进，重点“入乡随俗”即本土化，结合当地政治经济社会制定策略。

人群扩散先打主流人群再向其他人群扩散，针对不同人群制定策略，如电商先大城市后乡镇。

空间扩散强调覆盖面，全球化趋势下企业需国际化规划，空间扩散战略是国际化根本。

3）衰退

产品经历成长成熟后，不可避免走向衰退，自然规律也是市场规律。

虽无法打破规律，但可利用规律，各阶段做该做的事。商机探索专注挖掘机会，产品设计专注满足需求，生产制造专注生产规格产品，运营管理专注成长成熟退出。

衰退期重点调整心态，为下次挑战做准备。

A. 拥抱变化

意识到衰退不可避免后，可正向拥抱变化，提前准备衰退期，规划企业第二盈利点。

意识到事实与承认事实不同，后者需勇气。承认产品走下坡路、企业可能退出、重新开始的勇气，遇困难不退缩勇于解决才是真勇士。

拥抱变化非不作为，而是在结果基础上做好收尾工作，产品正常结束并开始新产品。

B. 去掉不增值服务

衰退期市场萎缩，收入可能覆盖不了成本，需去掉不增值服务。

产品野蛮生长期资金充足，服务层出不穷，即使不瑕不掩瑜。衰退期利润捉襟见肘，不增值点放大，需将资金输送到主干道服务。

因此，砍掉不增值服务势在必行。舍得才能获得，退一步更进一步。

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