探讨后疫情时代的品牌营销策略正当其时。

尽管人类的基本需求如饮食和情感在疫情期间未发生根本性变化，然而三年的疫情深刻改变了消费心理、产业格局、竞争关系、渠道布局和传播环境。进化的本质是适应环境的新物种得以生存，而非所有人共同进步。

以下综合了我们的判断和多个企业交流过程中感受到的一些潜在变化，总结出了一些后疫情时代的品牌营销机会分享给大家。

“产品创新的三个关键入手点”

“围绕产品价值，做加法或做减法都有机会”

“从人情渠道到渠道运营”

“预算收紧情况下，如何品牌突围”

壹 产品创新的三个关键入手点

主线产品表现疲软，新产品推进困难是许多企业的共同挑战。

尤其在消费收缩时期，如何避免产品同质化？这要求企业从研发视角转向用户视角，围绕用户多元化需求场景洞察产品机会，为产品提供持续的升级和扩展思路。

1. “向经典致敬”是最稳妥的商业模式

学会为老产品包装新故事。

老产品代表充分验证的市场需求，是消费者选择和企业营收的主体，例如罗永浩，通过复刻经典策略将RELOADING打造为新品牌。

“保持稳定是基础，持续迭代是关键”这一原则许多百年企业都理解。

围绕用户需求场景进行产品和包装的小改进，即使看似微小，新表达和新卖点的释放可以建立用户新的期待，也能重新链接年轻用户，特别是面向网络迁移群体和80、90、00后一代，他们的偏好和互动方式已变化，企业需主动适应。

2. “小切口，大市场”

激烈竞争必然催生多元需求，从小众用户或需求出发寻找未被满足的“小切口”可为产品扩展提供新思路。这也是近年新消费兴起的原因。然而，让验证过的“小切口”拓展至“大市场”是关键挑战。

基于产业优势，围绕用户需求探索成就了五菱的“人民需要什么，五菱就造什么”。

但市场上，许多产品失败源于需求未验证或支持不足，陷入先有鸡还是先有蛋的困境。

新产品成功不仅依赖灵感，还需理性且系统的内部孵化机制。外部孵化和品牌收购也是大企业产品创新的途径。此外，产品延展可承担营销功能，如流量款、话题产品、旗舰产品、渠道适配产品，虽未必直接盈利，但全局服务于营销，体现营销科学体系的分解。

3. 从产品到服务，升维竞争

此视角下，部分品类有潜力，部分则无。

既然让产品回归场景，围绕人满足需求，需求解决方式可能不限于单一产品，而是一整套服务。新势力企业理解这点，但传统企业尚难转变，乐视的生态电视至今未被否定。

经济下行期，与老伙伴开展新业务是最稳妥的策略。这背后的逻辑是将企业盈利模型从产品盈利转向用户价值开发，维度升级赋予营销更大空间和可能性。

贰 围绕产品价值，做加法或做减法都有机会

消费者善变但品牌需保持稳定。

无论从自身消费观察，还是参考日本市场预测，消费升级和降级并存。

“我有消费能力，但不盲目浪费”，“再穷的人家过年也需改善生活”。一分钱一分货的辩证统一体现在个体身上；但企业需理性，一个品牌难以兼顾两端。例如，化妆品400元以上和以下是两个市场，白酒1000元以上和以下是两个市场，汽车30万以上和以下是两个市场，此类价值锚点已根植消费者心智，企业需找准并利用锚点。

1. 消费升级：卖不好源于不够“贵”

聚焦加法市场：消费旅程如爬梯子，常不可逆。如同女性认为昂贵化妆品更有效，男性认为豪车更有面子，一旦提升便难退回。

客观而言，许多国货产品的价值阶梯尚未达顶端，随着国外高附加值产品退场，从国智到民心，中国高附加值且大众认可的产品将不断涌现；缺陷不在产品层面，更多是营销赋能能力，需时间沉淀，但前提是相信市场空档，顶级品牌提价20%用户不易察觉。

消费品的终极形态是品牌管理公司，企业传承即品牌传承，对比海外市场无需赘述，前提是将品牌视为资产科学运作。品牌故事塑造、产品情绪价值维护、行业标准输出、核心研发投入、品牌数据资产留存、操盘经验打磨，甚至品牌基金运作将成为趋势，并可能成为中国文化输出载体。

2. 消费降级：不向用户索取

立足减法市场：在渠道扁平化、透明化、低门槛环境下，爆品出现会引发低价高利润平替，大企业易成靶子，若基础不稳易被新势力击败。

减法市场指围绕用户基本需求，简化配置、压低价格做基础款产品，日本市场多次验证。不要轻易进入减法市场，但一旦进入需明确路径和代价，以收割心态扎实运作形成成本壁垒。

信息不对称的暴利时代结束，微笑曲线重现，靠规模向供应链要利润；靠产品性价比获取自然流量；靠科学高效管理提升运营效率；不向用户伸手，反求诸己。

叁 从人情渠道到渠道运营

某些变化发生后便无法逆转。

疫情迫使许多企业打破原有利益平衡发力线上渠道，这一步迈出后难回头，同时帮助企业认清三个问题：

1. 原“得渠道者得天下”指传统线下渠道，如今粗放铺货、撒手不管的日子结束。建立企业直接管理可控的数字化渠道体系势在必行。

2. 渠道赋能重于渠道占有，货架为公共资源，运营能力因人而异，产品过剩单纯上架无意义，让货售出是关键。

3. 线上渠道兼具传播与销售功能，甚至因完整数据闭环提升企业数字化水平，线上线下非对立，而是有效联动。

1. 布局DTC：直接面向消费者

DTC指直接面向消费者的营销模式。

本质上，多数中国消费品企业过去是2B模式，在旧框架中被利益束缚。DTC除非无法实现，否则都值得全力投入。无中间商赚取差价，渠道转换直接提高利润。单刀用户回款快，一笔钱可比此前做三次生意。

直面消费者可将用户留存为资产，发现更多营销管理机会。最关键是掌控在手中，踏实！无论上市公司还是初创企业，DTC比例直接决定企业价值。但需打破原有利益体，重新设计管理架构，不破不立。当前许多企业和渠道暗战源于DTC竞争。

2. 渠道分佣模式：竞争上岗，能者多得

渠道赋能决定渠道价值：线下铺子与流量挂钩；现在天猫有生态，抖音有玩法，铺子是铺子，推广是推广。

需求客群有限，平台也难，希望商户帮助提高流量转化效率，竞争上岗是渠道主旋律。

部分线下渠道也开始模仿线上转型分佣模式。渠道动销除产品流量转化能力，配套工作必不可少，导流、种草、活动、店播、私域。让渠道运转的赋能能力是关键，原来一顿酒上架即可数钱，现在本质是比勤快更需动脑的活，忘掉躺赢想法吧。

3. 布局触点管理：从左右互搏到上下互通

从渠道管理到触点管理：原渠道利益从省到市按物理空间划分，不易冲突。

如今无法如此分类，一切围绕用户，用户无线上线下概念，线上了解线下购买，线下体验线上囤货。

若做过归因会发现，线上热销产品线下也动销。若企业通过私域追踪用户，可见用户在不同渠道重叠。渠道管理以动销为目标而非狭隘分配利益，左右互搏。更像触点管理，兼顾渠道和推广功能，整合利益，数字化管理用户旅程，用不同方式讲完整故事。

4. 渠道覆盖：从农耕思维到海洋思维

渠道创新创造奇迹：抖音80%货由团长和长尾达人售出，封闭社区渠道年售货上亿。

媒体渠道化趋势不可逆，不尝试便不知——若觉生意难做，走出舒适圈，探索新领域。

中国做生意需理解“大”，大市场提供纵深，但渠道若覆盖不到，十四亿人也与你无关。

肆 预算收紧情况下，如何品牌突围？

传播策略：被动完成逆向推演

原验证传播策略正确性时，先做10亿规划，再按1亿、1000万、100万依次缩小预算推演必要投入。

疫情急刹车帮企业完成逆向推演，收缩状态下推广需精准，无法承诺销售的不做，无链路闭环的不做。最终保留的仅竞价效果广告和产品种草。

此举正确，但有两个问题：一、当所有企业收缩至流量竞价和种草条数比拼时，是否仍最优？二、市场收缩下，如何做加法成为赢家？

1. 高级竞价塑造竞争力

竞价广告有效性源于针对性，只投给有需求的人，营销收缩期大家只吃第四个馒头没问题，但若同行都如此，相互竞价则成消耗。

今年各行业转化数据可见此现象。无论天猫、京东、抖音，竞价广告背后是闭环数据系统，通过闭环数据回收建立数字决策系统反推产品表达、竞争关系、用户特征、媒体选择，再优化整体营销规划，这才是关键！甚至中国企业国际竞争力源于数据开放性带来的高级数智营销体系。

2. 种草不如种树

近年营销收缩期，企业发现种草有效，但不知何时企业竞争变成种草条数比拼。

狭义种草在茧房内通过批量内容创造信息差引导决策，是消耗策略。广义种草是话语权争夺，通过大传播自上而下引导大众认知，此类推广有一锤定音效果和持久性，是投资策略。

算小账利于收缩，算大账服务于发展。品类头部企业竞争本质是对行业话语权垄断，原因也是结果。

3. 私域必为“一把手工程”

私域管理逻辑：无增量时方知存量重要性。

若将私域视为渠道，对大流通企业价值不大。若将私域视为能力，服务于企业经营，必为一把手工程，非单一部门事务。

不同行业企业痛点不同，私域策略也各异。如用私域盘活媒体投放提高转化和竞争层次；用私域留存用户支撑平台化转型；用私域串联线上线下形成O2O营销。私域背后是对存量的珍视。

4. 企业和媒体不止甲乙关系

生态营销至关重要——这种直接但不粗暴的营销方式，一方面将企业营销诉求而非传播诉求与媒体资源生态挂钩，如内容共创、渠道共享、数据共享、产业合作等，高效提升资源使用和转化效率。

另一方面针对核心人群，跳出常规媒介采买逻辑，开拓创新推广渠道，如异业合作、商业场景营销等，定向开发高营销价值合作方式，直接完成指标。生态营销需创造力，策划1+1>2的合作，同向而行做大蛋糕。

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疫情来袭，我们忙于生计，疲于奔命。但企业经营终需发展，营销动态博弈不进则退。比当下更可怕的是无未来，比营销调整更重要的是心态复苏；接纳变化，接纳挑战，接纳未必更好的明天。眼里有光，脚上带泥。以“利他”正向思维寻求正向解决方案，让一切回归合理。

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