近期，我在社交媒体平台发布观点：2023年起，营销活动应纳入企业日常运营体系，品牌建设则需融入企业家整体战略规划。此观点引发广泛共鸣，同时也有疑问提出。以下将详细阐述这一观点，诚邀在评论区参与讨论。

使用左与右的比喻，旨在澄清长期被混淆的概念。营销与品牌并非等同，未来差异将更显著。许多企业常纠结于孰轻孰重或先后顺序。在当前市场环境中，既有拼多多、直播电商创造月销数十亿单品的成功案例，也涌现观夏、梵几等注重内容与格调的新兴品牌。企业面临选择：是追求规模扩张，还是精雕细琢？这非必须二选一的问题。

核心结论在于：品牌与经营是优秀企业不可或缺的双重管理逻辑。讨论优先级需基于企业当前发展阶段，品牌最终是企业长期发展的基石。营销服务于品牌建设，品牌建设则旨在巩固优势并实现基业长青。

遗憾的是，这两条互补的管理逻辑常被误读为对立选项。如同“左”与右不能兼得，但实际并非如此。

就像“左”与“右”看似无法共存，但现实情况果真如此吗？

品牌认知的误区：被误解为奢侈、高价或资源浪费

多次，企业创始人表示：当前资金紧张，无法投入品牌建设。

同样，品牌总监们无奈抱怨：本专注品牌工作，但每项任务均与销售额考核挂钩。

价值模糊、产出难以量化、试图通过高定价支撑高毛利导致市场萎缩，以及形式化投入消耗资源，这是品牌工作最常见的误解。部分渠道导向型创业者直接声明：不做品牌，只经营白牌产品，只要盈利，白牌优于品牌。

也有观点认为：只要长期经营并形成规模，自然就拥有品牌。

市场对品牌的误解主要分两派：一派视为洪水猛兽，投入无回报；另一派视为无需努力的自然结果。

实际上，品牌可务实运作，甚至无需额外支出。最朴素的形式，是从企业家视角出发的管理流程。企业内部存在多条管理线：财务、货物、销售、研发等，但唯独缺乏一条基于企业核心价值的管理线。

为何需要这条线？

因缺失此线，企业高速发展时易失控。这条线既是安全屏障，也是最优导航路径，更是人员管理的金标准。

中国企业历史较短，常忽视此线价值。企业家鲜少投入时间或资金于此。

2016年，我参与品牌圆桌对话，与会者包括国际品牌负责人及国内新锐企业市场总监。有趣的是，新锐企业讨论增长策略时，国际品牌则聚焦“品牌安全”。新锐企业代表对此或困惑或不解。

改革开放四十年来，贸易多于品牌，卖货多于做事，知名企业多于真正品牌。市场不缺精明商人，却缺兼具理想主义精神的经营者。此理想，大者可传世为品牌精神；小者可降低人才沟通成本。

那么，追求增长与效率的务实企业，如何融入品牌双轨思维？

管理者的平衡艺术：双轨并行策略

创业者深知，企业管理常需矛盾操作：时而宏大，时而精细；时而激进，时而沉静。营销与品牌领域，创始人需坚持双轨并行。营销属运营层面，强调务实与机会挖掘；品牌属战略层面，强调前瞻与长期主义。

但常遇“两难”境地：资源有限时，是优先考虑高效营销，还是投入品牌建设？人力物力财务如何分配？

三个阶段品牌建设原则供参考：

｜第一阶段：规模形成前

原则：清晰定义与管理，避免投放与投入。

企业规模未定型时，起步阶段艰难。任何事看似比品牌重要。实则，企业如同人，需先满足基本需求。规模扩张是核心目标，有限资源应优先投入营销活动。

因规模可降低成本，吸引资源。

管理者是否只需专注经营？常见误区：表面无需品牌团队或预算，但创始人个人时间投入至关重要。

初创企业均追求规模。创始人是否关注品牌，区别显著。

所谓“懂”，一是尊重专业性，二是理解其作用。看似同质化竞争，实则内在差异巨大。

品牌在商业史中的重要性，揭示企业“根基”价值。再大规模，若无根基，员工无魂，衰败在所难免。早期，创始人应投入时间学习与定义，确保企业从第一天起被品牌管理线贯穿。此线为创始人专属职责：人才选拔、决策制定、盈利模式、团队风格、客户选择等均取决于品牌水平。清晰定义、符号解释、价值观落实，创始人功不可没。

此阶段，避免品牌投放与预算投入，充分利用免费资源。“心中有品牌，行动学品牌，落地搞营销”，研究营销信息差是关键。

再次强调：清晰定义、学习、管理非空谈，需创始人时间投入。若仅口头认可，日后必补课，企业或受损。若依赖品牌人员，此阶段无工作可做，预算有限，人员易焦虑。创始人应视其为导师，免费练习。

｜第二阶段：规模扩张期

原则：必须配合品牌管理进行投入。

规模扩张如加陡坡，速度惊人。企业常忽视品牌建设，但此阶段配合规模增长做品牌，性价比最高。若等增长放缓或停滞时再启动，能耗更大。

扩张期顺风顺水，知名度与资源最佳，此时投入品牌管理事半功倍。企业应启动品牌平台，包括管理体系、CIS、战略、广告与内容。这是抢占先机的黄金期。

用户更信任快速成长品牌的信息。然而，许多品牌错失良机，过度营销拉新，传递“大干快上”信息，未真正提升品牌价值。这也是部分网红品牌后期消失无踪的原因——缺乏品牌建设。

｜第三阶段：规模稳定后

品牌管理是核心管理者的首要工作

企业规模稳定后，知名度与行业影响力显著提升。品牌管理成为创始人或CEO的核心任务之一。原因如下：

企业需长治久安与防御竞争。对内管理员工、供应商、经销商、投资人；对外维护客户、消费者、同行、政府、媒体、社会组织等关系。这些关系总和即品牌。但常无部门全面负责。

HR专注员工管理，PR专注媒体发布，负面印象却通过财务、裁员、客服等渠道扩散，无人问责。核心管理者忙于上市、大客户、战略，均有专人负责，但综合品牌管理却无人担当。品牌总监仅是专业助手，真正的品牌负责人是创始人或CEO。

此阶段，部分企业放弃品牌工作，认为知名度高、业务良好无需投入。但温水煮蛙，舒适中潜伏危机。品牌非急功近利工具，却是长寿秘诀。管理者应构建坚实品牌壁垒：对内统一人心，对外统一口碑与认知。

有趣的是，认真做品牌即战略，且是外部视角的战略，比内部自嗨更清醒有效。

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