"每个人的思考过程往往存在偏见、扭曲或片面性，信息不足的情况也很常见。"

----《批判性思维》作者 理查德·保罗

经济低迷时期，某护齿品牌CMO遭遇裁员。

新上任的COO在接管市场部首日，立即组织团队进行"限时项目汇报"。市场总监早已做好准备，会上策划、设计、文案、媒介、运营五位成员汇报条理分明，并分别对自己的工作成果评定为90分、85分、95分、90分和90分。

COO听后颇为满意，心想平均分90分的项目定能获得赞赏。

不料，COO越听脸色越沉，会后单独留下市场总监严厉质问，斥责他竟敢让一个不达标的项目上线？！

90分还不及格？？？

市场总监心中不满，暗想新官上任三把火我懂，但如此优质项目被批，纯属无理取闹罢了。罢了，算我倒霉。

1. "90分与不及格"背后的思维差异

COO察觉市场总监的抵触情绪，解释道：

"来，你帮我计算。假设我们品牌的牙膏生产工艺流程分为：牙膏调配-膏体灌装-牙膏底封装-牙膏盖封装-牙膏盒包装，共5道工序，每道工序的良品率均为90%，你认为这条生产线的最终良品率是多少？"

"每道工序良品率90%，平均下来最终良品率必然也是90%啊！"市场总监一度怀疑COO在质疑其基础数学能力。

"错误！产品线最终良品率仅为59%！"

COO继续说明："你看，假设100单位膏体原料进入调配环节，按90%良品率计算，完成调配后仅有90单位合格品进入下一工序；这90单位进入灌装工序后，又剩下90*90%=81单位合格品……以此类推，叠加后续工序的90%良品率，每100单位原料最终只能产出59单位合格产品(100*90%*90%*90%*90%*90%=59)。各环节逻辑均为乘法关系，而非简单平均。"

"切记，"COO严肃强调，

"执行营销项目时，应采用乘法思维，摒弃加法思维！"

市场总监万万没想到，从业近十年竟被一位主攻研发生产、不懂创意短视频的新上司上了一课，且如此震撼。

2. 乘法思维与加法思维的对比

这绝非危言耸听或职场PUA手段。事实上，多数人在工作和生活中不自觉地受"加法思维"束缚。

在"加法思维"下，人们常将自己视为独立积木，仅关注个人KPI完成情况，坚信一分耕耘必有一分收获，按部就班处理本职即可，至于团队其他成员的工作进展和协作契合度，与自己无关。

这种团队间松散游离的关系模式，好比流水线上只生产"圆形铁环"的工人，这些铁环日后用于方向盘还是车轮，与他毫无关联。

这种"认为价值通过不断叠加积累增长的思维模式"被称为"加法思维"。

再举一个身边常见的"加法思维"导致失败的案例。

接到比稿邀约后，许多代理公司的常见做法是：策划组堆砌网络搜集的[市场研究]，创意部天马行空构思[主视觉及TVC]，媒介组罗列大量[媒介KOL名单]，最后客户部象征性调整[PPT板式]和[报价单]，完成一个[器官健全]却[毫无生命]的比稿方案。

比稿失败，老板召开复盘会，策划抱怨写了30页PPT策略推导无暇讲解；创意指责策略洞察薄弱，浪费了优质创意；媒介吐槽看不懂创意，无法保证KPI……最终集体抱怨甲方市场部群愚昧无知！

总之，加法思维下，只要我履行职责，失败归根结底必是他人之过。

加法思维下的荒谬现象：鸡蛋KPI达成+番茄KPI达成=番茄炒蛋？

与加法思维相反，"乘法思维"不仅"关注个体价值，更注重事物间的关联性，并意识到价值可能随因素变化呈倍数增长。"

通俗而言，乘法思维即不仅关注各器官健康，更关注器官组合形成的整体生命价值与能力表现。

3. 乘法思维下的五个新视角

当具备乘法思维意识后，您会对周围事物产生新视角、新解读：

A. 团队伙伴关系：远近关系均重要

与加法思维下团队恪守本位、画地为牢的游离关系不同，乘法思维高度重视团队协同与相互成就，形成相互依存、一荣俱荣的强关系。

\p>这种关系不仅限于同部门，跨部门项目协作更为关键。若某个部门不予配合，项目大概率宣告失败。

B. 项目考核机制：分工协作不拆绩效

加法思维下，老板考核通常采用"KPI拆解下放"---老板压给CXO，CXO压给总监，总监再压榨员工……

层层落实后，常出现基层成员不理解KPI意义，只能将合理的"关键指标"拆解成无数荒诞的非关键指标。

海底捞创始人张勇曾分享一个细化KPI的笑话：海底捞试图将服务KPI细化，如"杯子水位不低于某值"作为执行KPI，未达则扣0.05分。

结果服务员紧盯的不是顾客需求，而是水杯，演变成顾客说豆浆不喝了不用加，服务员却说不行必须加满……显然，顾客不会喜欢这种服务。

许多KPI设定仅为达成便利，根本不"关键"

当团队具备乘法思维后，成员除了解析自身任务，更清晰掌握团队总目标，这促使他们积极思考如何为总目标提供建议或协同方式。即近年大厂推崇的OKR法则，分工明确，不拆绩效。

C. 阈值达成手段：疯狂堆积更无效

前文提及"万物皆有阈值"，项目成功根本在于阈值达成。

在加法思维下，阈值达成即不断叠加，如产品卖点不突出则叠加新功能，产品滞销则赠送大量赠品，总之简单粗暴叠加即可！

加法思维下，叠加足够多总能达到阈值！

而乘法思维面对阈值时，思考的是找出最具潜力的关键环节，提升其效能，再借助环节乘法关系使总体阈值倍增，实现四两拨千斤。

D. 理解0的重要性：突破木桶理论（重点）

这是最关键的思维跃迁。

加法思维下，团队成果遵循木桶效应，关注项目短板和平均值（如开篇"牙膏项目汇报"例子），甚至形成"总分达标错觉"，即团队总分达标，个别成员弃考/不及格无妨，靠他人好成绩拉高总分，毕竟100+0=100。

但转化为乘法思维后，0的重要性凸显，因为100*0=0。

这意味着项目的"木桶效应"不仅要关注短板最短值，更要关注木板间衔接组合方式，一环断裂则全盘努力白费！

犹如米其林主厨做好拿手菜却无服务生端给顾客，缺一环则百忙一场。

E. 价值链关系：明晰项目并联或串联

若说阈值思维助你构建"全局视野"，乘法思维则助你系统理解价值链各环节的作用关系。

项目因素是主是辅，是不可或缺串联，还是锦上添花并联，均可借助乘法思维研判。

价值链---快速鉴别乘法关系的可视化工具

介绍阈值思维模型时，曾简述"价值链"，如何借助价值链工具使阈值思维和乘法思维更易上手？此处再深入探讨[价值链分析法]。

阈值思维篇提到，价值链分析模型由战略学家迈克尔·波特提出，将"创造企业内外部价值增加"的活动分为基本活动和支持性活动。

企业整体而言，基本活动指对主营业务有重大直接影响的活动，如：生产、销售、进料后勤、物流发货、售后服务等。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。

基本活动和支持活动共同构成企业价值链。

价值链核心作用是理解企业运转和创造价值时的各环节关系。此处先展示企业级整体价值链，原因有二：

第一，价值链分析模型以整体/阈值视角全局审视各要素存在方式和价值，既避免关键要素遗漏，又能识别非价值干扰项。

毕竟企业行为未必创造价值（如广告公司打卡），真正创造价值的经营活动才是价值链上的"战略环节"。企业竞争优势即价值链上特定"战略环节"的优势。

第二，企业价值链是多重结构，清晰呈现"基础活动"和"支持性活动"的关系脉络及环节上下游关联。

例如，基础价值链各环节属递进乘法关系，如同物理学"串联电路"，某环节缺失或损坏则整个电路中断，即上文所述"0的重要性"。

而支持性活动从全局看，在价值链中权重和关联性较弱，与基础活动关系类似"并联电路"，能提供"价值增加"，缺失或损坏不阻断优势价值传递。

同时，价值链可按部门级、项目级拆解。以下聚焦营销价值链讨论。

专注"营销级"价值链分析后，基本活动价值链因洞察点/买点、渠道、人群差异存在并联关系，甚至在环节相互影响下，"串联"与"并联"角色转变。

如[买点营销]中的有机橙子营销，命名为[一定橙]时，对关注健康品质的消费者，此名仅具加法关系，对价格有支撑但非购买核心理由。

反之，[一定橙]置于高考考点、驾校等场景，则变为"能令销量乘法级翻倍"的核心价值。

此类案例在巧克力、钻石及儿童文具生意中高频发生。

毫不夸张，一旦掌握价值链分析搭建，阈值思维和乘法思维将自动牢记。价值链分析法亦助分析各环节关系，找出助力价值倍增的"乘法关系"环节。

真实营销价值链更似混合电路图，串联并联并存，更为复杂

最后快速回顾"乘法思维"知识点：

第一，"乘法思维"与"阈值思维"同为底层思维模型，非直通成功的固定公式或万能钥匙；

第二，"乘法思维"关键在于识别环节关系，是加法(并联)还是乘法(串联)；

第三，增长非仅通过乘法思维，遇财力雄厚肯砸钱老板，加法思维亦可触发阈值。乘法思维是更高效路径，如数棋盘格，8个8叠加或逐格数均可完成，但营销与商业成功往往取决于谁更高效、更准确。

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