为了占据用户心智，品牌方积极探索各种推广方法，寻找适合自身的发展路径。例如蜜雪冰城的“黑化”等低成本营销方式，虽然引发广泛关注，但背后潜藏着增长风险。具体有哪些风险需要规避？本文将深入剖析。

当前品牌建设主要采用两种策略：其一，延续HBG大渗透模式，通过高投入快速提升销量。例如完美日记在小红书和电梯广告上的密集投放。其二，打造品牌调性，先在小众圈层建立价值感，再实现品牌溢出，如专注于东方植物调的原创香薰品牌观夏。

两者的区别明显：完美日记已成为大众熟知的品牌，而观夏在大众认知中知名度较低。然而，观夏在小众圈层的活跃反而激发了其他用户的探索欲望，主动缩短与品牌的距离，这便是品牌溢出的体现。

在上述品牌建设框架下，存在一种具体营销手法，如瑞幸咖啡推出表情包、奈雪的茶更换头像、蜜雪冰城雪王“黑化”等。这些均归类为低成本营销。

一、小成本营销揭示的品牌挑战

近期与投资机构人士交流低成本营销现状时，他们指出，认为这种营销成本低廉的观点往往是外行误解。

营销核心由4P要素构成：产品、定价、渠道和促销。外界仅看到奈雪换头像或雪王“黑化”等促销行为，但这些举措背后，奈雪推出桃、杏等水果茶，蜜雪冰城也为桑葚品类铺垫，反映的是小众水果市场的激烈竞争。

众多奶茶品牌涌入小众市场的主因是：在主流市场取得份额后，增长惯性停滞，陷入收入增加但利润未增的困境。联商网数据显示，2021年餐饮行业上市企业中，超过50%出现增收不增利现象。

为缓解这一困境，企业通常选择两条路径：价格战或转向小众市场。价格战案例包括2015年美团与大众点评、58同城与赶集网、滴滴与Uber的竞争，最终相互妥协。

若主流市场无法获取更多用户，销售便转向小众市场。然而，小众市场意味着批量小、规模效益低、单位成本高。以油柑为例，2020年国内产量仅4000万至5000万斤，而荔枝龙眼等大众水果仅广东投产面积就达394.91万亩，产量128.80万吨。

品牌大量推油柑后，其单位成本从不足5元/斤涨至40元/斤。有品牌因无法承受竞争对手百万级收购，被迫下架部分油柑产品。类似情况也适用于黄皮、桑葚等水果，各行业均存在此问题。

二、增长陷阱反映的商业本质

价格战和切入小众市场均无法长期解决增长陷阱问题。有人可能反驳，认为品牌需打造颠覆式产品。

在奶茶、咖啡、服装、电器等行业，增长陷阱根源在于产品同质化。连续性设计创新的边际贡献有限，且易被竞争对手模仿。

\p>破局之路似乎只有打造颠覆式产品。例如，iPhone的诞生使传统手机品牌如诺基亚、摩托罗拉摆脱增长陷阱，甚至颠覆音乐、影视、出版等行业。但近年小米、华为的追赶及乔布斯离去，使iPhone面临下滑趋势。

显然，产品迭代、价格调整或小众品类切入均治标不治本。供应链管理专家刘宝红指出："从字面看，增长陷阱是营收问题，实则是成本控制问题——即营收增长放缓时，企业成本无法成比例降低。"

这意味着，解决增长陷阱需聚焦成本降低，而非营收增长。

三、供应链视角下的成本管控

降成本应优先审视供应链，因其涉及最多人力、资金和固定资产。优化供应链各环节效率以降低成本，或为破解增长陷阱的方案之一。

刘宝红提出供应链三环节管控策略：

前端防杂策略

复杂度是成本驱动器。面临增长陷阱的企业常陷入复杂度激增：产品种类、型号增多，独特设计增加，批量缩小，组织流程繁琐。

产品复杂度引发组织流程复杂度，故复杂度控制需从产品设计起步，即“前端防杂”。

以Walmart和Costco为例，前者SKU达13万个，后者仅4000个。更少SKU降低Costco的复杂度，同时提升单品销量，增强供应商议价能力。

后端减重策略

许多企业倾向重资产运作，如自建生产基地或控制供应链，但投资回报率低。

后端减重即推行轻资产生产，纵向集成解体，将增值活动交由供应商完成。

低度酒行业争议较大。冰青、梅见等自建供应链，梅见认为果酒起步晚，需重构供应链。但多数品牌如初气、JOJO、贝瑞甜心等采用贴牌加工。兰舟创始人郑博瀚解释：工业化时代需社会化分工，公司投入品控比建工厂更有效。

争议焦点在于研发力度和品控难度，考验品牌对供应商的管控能力。

中间治乱策略

供应链管理中的计划职能决定运营水平高低。需求计划、库存计划、生产计划和采购计划串联前端需求与后端供应。

计划过多导致库存积压，过少造成损耗，提升计划能力可平衡需求供应，提高用户满意度。

以钱大妈为例：门店每日15:00前向总部提交次日订单，总部汇总后统一向供应商下单，凌晨配送至配送中心。

首先需掌握消费特征。钱大妈在2个月内摸清社区消费特性，预估各门店日销量，实现千店千面。

其次采用日清策略，当日促销库存。19:00打9折，19:30打8折，营业至23:30后免费送出商品。

效果显著：钱大妈损耗率5%~10%，对比永辉超市4%、盒马10%、传统商超20%~30%。

四、结论

需强调，供应链管控并非解决增长陷阱的唯一方案。

通过资本设计重构上下游关系、商业模式创新重塑运营模式、组织优化提升市场效率，均可摆脱增长陷阱。

增长陷阱更多是企业内部失调，而非严重病症。

曾见部分企业遇增长陷阱后自乱阵脚，引入阿米巴模式改革组织、精益生产再造流程、重构供应链资本设计。老板期望速效，但大举措易引发员工抵触，组织消极接受将导致生命力消亡。

商业模型本为平滑曲线，需循序渐进。

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